OTOQI réinvente le transport de véhicules à l’ère digitale, en connectant professionnels de l’automobile et chauffeurs indépendants sur une même plateforme.
Pour le Journal du Manager, Sébastien de Limon, fondateur d’OTOQI, revient sur les échecs, les pivots et la croissance de sa plateforme de convoyage automobile. Après un premier lancement raté sur l’entretien automobile à domicile, il pivote vers le convoyage : faire circuler des voitures d’un point A à un point B en 24 à 48 heures, contre deux semaines par camion porte-8. Sept ans plus tard, OTOQI pèse 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, opère en France, en Italie, en Allemagne et en Espagne, et s’appuie sur une communauté de plusieurs milliers de chauffeurs indépendants.
Otoqi, qu’est ce que c’est ?
OTOQI est une plateforme de convoyage automobile. Nos clients sont des professionnels de l’automobile, vendeurs ou loueurs de véhicules, qui ont besoin de faire circuler des voitures d’un point A à un point B. Pour cela, nous nous appuyons sur une communauté de plusieurs milliers de chauffeurs indépendants, présents sur notre plateforme, qui prennent en charge ce que l’on appelle des « missions de convoyage ».
Les cas d’usage sont très variés. Cela peut être un besoin très local et urgent : par exemple, lorsque des trains sont annulés à la gare de Lyon, un loueur de voitures de courte durée peut avoir besoin de rapatrier rapidement un véhicule disponible depuis Montparnasse. Cela peut aussi concerner des trajets beaucoup plus longs, lorsqu’un client vend une voiture en Slovénie ou en Suède et doit la livrer à plusieurs milliers de kilomètres de là.
Le convoyage s’est développé en réponse aux limites du mode de transport traditionnel des véhicules : les camions porte-8. Ces derniers sont relativement lents, il faut en moyenne deux semaines pour déplacer une voiture par ce biais, alors que le convoyage permet de le faire en 24 à 48 heures, voire en quelques heures seulement sur certains trajets. Dans la plupart des cas, il est donc beaucoup plus intéressant de déplacer rapidement un véhicule, ce qui explique la pertinence économique du convoyage.
Comment cette idée vous est-elle venue ?
C’est un concours de circonstances. En m’installant à Paris en 2016, j’ai découvert à quel point posséder une voiture pouvait être contraignant dans cette ville, je n’avais pas de parking et devais chercher une place chaque soir. Avec un ancien collègue, nous avons commencé à réfléchir à des solutions autour du stationnement partagé, dans l’esprit de Zenpark. Mais faire du B2C ne me correspondait pas : j’avais fait toute ma carrière, notamment dix ans chez Air Liquide, dans le B2B pur.
C’est en discutant avec un ami qui travaillait chez Peugeot que l’idée a pris forme : il cherchait quelqu’un pour monter un service de récupération et livraison de voitures pour l’entretien. Nous étions en 2016, en pleine essor de Deliveroo et Uber Eats, l’idée de « livrer » des voitures pour l’entretien nous a paru évidente. Sans réaliser de véritable étude de marché, nous avons levé 400 000 € assez facilement et lancé ce service.
Le début a été catastrophique. Notre erreur : nous n’avions pas anticipé qu’en France, l’entretien automobile n’a lieu qu’une fois par an, et que la plupart des gens préfèrent perdre trois heures à le faire eux-mêmes plutôt que de payer pour ce service, contrairement aux États-Unis, où la culture du service est plus développée. Cette expérience nous a appris une leçon essentielle : l’intuition est utile, mais elle reste à double tranchant si elle n’est pas confrontée à la réalité du marché.
Vous ne veniez pourtant pas du tout du monde de l’automobile ?
Absolument pas, et cela ne m’a pas fait peur, on ignore ce qu’on ignore. Avec le recul, c’était même un problème : nous étions trop sûrs de nous, au point de ne jamais étudier nos concurrents. Cette absence de repères nous a aussi rendus peu réactifs : plutôt que de remettre en question une idée qui ne fonctionnait pas, nous avions tendance à ajouter des couches de complexité pour tenter de la sauver.
Cette culture du temps long, je la tenais sans doute de mon expérience chez Air Liquide, où certains projets pouvaient attendre six ou sept ans avant d’aboutir. Or une start-up ne peut pas se permettre cette patience, il faut être agile.
Notre erreur la plus lourde a été de surinvestir dans la technologie dès le départ, en construisant tout un système sur un modèle théorique qui, en réalité, n’avait jamais fait ses preuves.
Est-ce que PSA vous a aidé à vous lancer ?
Oui, PSA a été notre premier client et nous a fait confiance dès le départ, un peu comme un fusible exploratoire pour tester le service. Mais dans les faits, cela n’a pas fonctionné comme prévu.
Le problème principal tenait à l’organisation même de la prise de rendez-vous : pour amener une voiture à l’entretien, 99 % des clients passaient par téléphone, via un call center externe gérant environ 250 concessions, avec des contrats négociés à la minute près. Faire évoluer leur script pour qu’ils proposent notre service de prise en charge à domicile s’est révélé extrêmement difficile, cela demandait du temps d’appel supplémentaire que le call center n’était pas incité à offrir.
Certains constructeurs, comme BMW, ont accepté de proposer le service gratuitement à leurs clients, notamment via des rappels automatiques par SMS. Mais même dans ce cas, seul un tiers des clients sollicités acceptait d’y recourir. Nous avons alors compris que ce service, l’entretien était en réalité un cas d’usage de niche, et que nous avions perdu plusieurs années à nous focaliser dessus alors que d’autres besoins, plus porteurs, existaient sur le marché.
Quelles leçons avez-vous tirées de cette période difficile, et comment cela a-t-il fait évoluer votre approche ?
Construire le service de façon un peu improvisée, en ajoutant des couches successives, a créé des problèmes de qualité : la technologie n’était pas assez solide, et l’ensemble manquait de cohérence. Cela a aussi rendu le passage à l’échelle plus difficile que si nous étions repartis de zéro. Or les clients ne cherchent pas l’originalité : ils veulent un service fiable, qui fait ce qu’il promet.
La vraie leçon a été d’adopter une approche « lean », non pas au sens de low cost, mais au sens de se concentrer sur ce qui compte vraiment pour le client. Je pense souvent à l’exemple de Ryanair : la compagnie maltraite presque ses passagers sur certains aspects (embarquement, bagages, confort), et pourtant elle pèse aujourd’hui plus lourd en bourse que l’ensemble des compagnies nationales européennes réunies. Elle a fait un choix clair : se concentrer sur quelques promesses tenues à 100 %, plutôt que de vouloir tout faire à moitié. Free a suivi une logique similaire, en simplifiant progressivement son offre pour l’aligner sur ce que les clients étaient réellement prêts à payer.
C’est ce changement d’état d’esprit que nous avons appliqué chez OTOQI : arrêter de partir dans tous les sens, accepter de ne répondre qu’à quelques besoins précis, mais de le faire mieux et moins cher que la concurrence.
Quels sont vos principaux concurrents ?
Sur le marché européen, nous comptons trois concurrents principaux : DriveMe et Hiflow en France, ainsi qu’un acteur allemand. Ces trois entreprises réalisent chacune entre 30 et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, tandis que nous nous situons autour de 20 millions, nous nous positionnons donc comme un « second tier » sur ce marché. À côté de cela, il existe une multitude d’acteurs plus locaux, réalisant entre 0 et 10 millions d’euros.
Envisagez-vous dès le départ une expansion à l’international ?
Notre expansion s’est faite de façon assez opportuniste. En Italie, nous avons profité d’un partenariat avec une entreprise du même secteur : nous avons échangé des clients, ce qui nous a permis d’entrer facilement sur le marché italien. Le succès a été rapide : nous étions rentables en trois mois, avec 60 000 € de chiffre d’affaires, puis nous avons généré 400 000 € de bénéfices dès la deuxième année.
En Allemagne, la tentative a d’abord été un échec. J’avais laissé une grande autonomie à la direction locale, sans cadrage suffisant sur le modèle économique, contrairement à l’Italie, où le directeur général recruté avait pris de bonnes décisions. En Allemagne, le modèle construit s’est révélé trop coûteux, et il a fallu tout reconstruire depuis le départ un an et demi plus tard.
Cette expérience nous a appris l’inverse de ce que nous pensions initialement : plutôt que de laisser une grande liberté aux équipes locales, il faut imposer un modèle unique et standardisé, à la manière de McDonald’s. Nous avons par exemple centralisé une grande partie de nos opérations au Portugal, en acceptant que le service soit imparfait plutôt que différent d’un pays à l’autre. Cette approche a porté ses fruits : lorsque nous avons lancé l’Espagne récemment, le pays est devenu rentable en seulement deux mois.
Comment gérez-vous les différences de réglementation et de culture selon les pays ?
Nous nous adaptons, mais avec une logique précise : nous alignons nos pratiques sur le pays qui impose les règles les plus strictes, en l’occurrence l’Allemagne, notamment sur le statut des travailleurs indépendants. La France reste plus flexible sur ce sujet, ce qui laisse davantage de liberté aux plateformes. Les pays les plus stricts d’Europe sont, selon moi, la Suisse, l’Allemagne et les Pays-Bas, nous venons d’ailleurs de lancer l’Espagne, et le Royaume-Uni sera la prochaine étape.
Un autre changement important a concerné notre portefeuille clients. Chez Air Liquide, j’avais une culture du grand compte très marquée : quelques clients représentant des montants considérables, avec des contrats sur-mesure construits sur le très long terme. Nous avions reproduit ce modèle chez OTOQI, avec une dizaine de clients concentrant l’essentiel de notre activité. Or cette approche est risquée, et surtout, elle repose sur une illusion : un client n’est pas fidèle à ce qu’on a fait pour lui, mais au rapport qualité-prix qu’on lui propose. Nous avons donc changé de stratégie pour diversifier fortement notre base de clients, avec une approche que je résume ainsi en interne : passer de « chasseurs de gros gibier » à « éleveurs de volailles », miser sur un grand nombre de clients plutôt que sur quelques comptes stratégiques fragiles.
Vos clients peuvent-ils aussi être des particuliers, des PME ?
Oui, nous travaillons avec des PME, notamment de petits marchands de véhicules d’occasion. Nous accompagnons également de grandes flottes d’entreprises, comme Bouygues ou Eiffage, qui ont un besoin récurrent de déplacer leurs véhicules d’un site à l’autre. En réalité, toute entreprise qui vend, distribue, construit ou possède un grand nombre de véhicules peut être cliente de notre service.
Combien avez-vous de convoyeurs en France, et comment les sélectionnez-vous ?
En France, environ 1 400 convoyeurs sont actifs chaque mois, sur une base totale d’environ 3 000. Nous recevons près de 1 000 candidatures par mois rien qu’en France.
L’enjeu principal est le filtrage, car ce métier comporte des risques réels, notamment de détournement de véhicules. Le convoyeur n’est pas un salarié : il n’y a pas de CV classique permettant de juger a priori de sa fiabilité. Nous nous appuyons donc essentiellement sur la donnée : au fil des premières missions, nous analysons de nombreux signaux, la ponctualité, le comportement au moment de la prise en charge du véhicule, etc. pour évaluer progressivement la fiabilité d’un convoyeur.
La technologie que nous développons est avant tout un outil ; la vraie valeur réside dans la donnée elle-même, issue de l’analyse de millions de missions et de leurs signaux faibles. C’est ce travail qui nous permet d’anticiper les risques, un peu à la manière d’un assureur.
Sur le volet intelligence artificielle, nous l’utilisons aujourd’hui principalement pour automatiser une partie de notre support client (hotline), notamment pour traiter les imprévus classiques du métier, comme une crevaison. À plus long terme, notre ambition est de construire une base de connaissances centralisée, capable de capitaliser sur le savoir collectif de l’entreprise plutôt que de dépendre de quelques personnes clés, et de veiller à la cohérence des pratiques avec nos politiques de qualité et de sécurité.
L’électrification du parc automobile va-t-elle avoir un impact sur votre activité ?
Non, le fonctionnement restera globalement le même : le convoyeur s’arrêtera simplement pour recharger le véhicule plutôt que pour faire le plein. Le convoyage sera peut-être légèrement plus coûteux, en raison d’arrêts plus fréquents, mais notre trajet moyen se situe entre 150 et 200 km, ce qui reste largement dans l’autonomie de n’importe quel véhicule électrique aujourd’hui.
Quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui se lance dans l’entrepreneuriat ?
Deux questions me semblent essentielles à se poser dès le départ : qui seront vos clients, et pourquoi accepteront-ils de payer pour votre produit ou service. C’est un piège classique de lever des fonds et de vendre à perte en se disant que la rentabilité viendra plus tard, une fois l’échelle atteinte. L’argent levé doit servir d’accélérateur, pas de subvention déguisée à des pertes qui finiront par se retourner contre vous.
Le second point concerne les personnes : les associés et les collaborateurs que l’on choisit sont déterminants. Ce facteur peut faire toute la différence, c’est ce qui explique, par exemple, pourquoi notre développement en Italie a été un succès rapide alors que celui en Allemagne, sur un marché pourtant plus favorable, a d’abord été un échec coûteux.
Nos remerciements à Sébastien de Limon, fondateur et CEO de OTOQI. Propos rapportés par l’équipe de manager.one
