{"id":6679,"date":"2026-09-03T14:00:00","date_gmt":"2026-09-03T12:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.manager.one\/fr\/journal\/?p=6679"},"modified":"2026-09-03T16:27:51","modified_gmt":"2026-09-03T14:27:51","slug":"otoqi-la-plateforme-qui-reinvente-le-convoyage-automobile-rencontre-avec-sebastien-de-limon-fondateur-dotoqi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manager.one\/fr\/journal\/otoqi-la-plateforme-qui-reinvente-le-convoyage-automobile-rencontre-avec-sebastien-de-limon-fondateur-dotoqi\/","title":{"rendered":"OTOQI, la plateforme qui r\u00e9invente le convoyage automobile : Rencontre avec S\u00e9bastien de Limon, fondateur d’OTOQI."},"content":{"rendered":"\n

OTOQI<\/a> r\u00e9invente le transport de v\u00e9hicules \u00e0 l’\u00e8re digitale, en connectant professionnels de l’automobile et chauffeurs ind\u00e9pendants sur une m\u00eame plateforme.<\/p>\n\n\n\n

Pour le Journal du Manager, S\u00e9bastien de Limon<\/a>, fondateur d’OTOQI, revient sur les \u00e9checs, les pivots et la croissance de sa plateforme de convoyage automobile. Apr\u00e8s un premier lancement rat\u00e9 sur l’entretien automobile \u00e0 domicile, il pivote vers le convoyage : faire circuler des voitures d’un point A \u00e0 un point B en 24 \u00e0 48 heures, contre deux semaines par camion porte-8. Sept ans plus tard, OTOQI p\u00e8se 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, op\u00e8re en France, en Italie, en Allemagne et en Espagne, et s’appuie sur une communaut\u00e9 de plusieurs milliers de chauffeurs ind\u00e9pendants. <\/p>\n\n\n\n

Otoqi, qu\u2019est ce que c\u2019est ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

OTOQI est une plateforme de convoyage automobile. Nos clients sont des professionnels de l’automobile, vendeurs ou loueurs de v\u00e9hicules, qui ont besoin de faire circuler des voitures d’un point A \u00e0 un point B. Pour cela, nous nous appuyons sur une communaut\u00e9 de plusieurs milliers de chauffeurs ind\u00e9pendants, pr\u00e9sents sur notre plateforme, qui prennent en charge ce que l’on appelle des \u00ab missions de convoyage \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Les cas d’usage sont tr\u00e8s vari\u00e9s. Cela peut \u00eatre un besoin tr\u00e8s local et urgent : par exemple, lorsque des trains sont annul\u00e9s \u00e0 la gare de Lyon, un loueur de voitures de courte dur\u00e9e peut avoir besoin de rapatrier rapidement un v\u00e9hicule disponible depuis Montparnasse. Cela peut aussi concerner des trajets beaucoup plus longs, lorsqu’un client vend une voiture en Slov\u00e9nie ou en Su\u00e8de et doit la livrer \u00e0 plusieurs milliers de kilom\u00e8tres de l\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Le convoyage s’est d\u00e9velopp\u00e9 en r\u00e9ponse aux limites du mode de transport traditionnel des v\u00e9hicules : les camions porte-8. Ces derniers sont relativement lents, il faut en moyenne deux semaines pour d\u00e9placer une voiture par ce biais, alors que le convoyage permet de le faire en 24 \u00e0 48 heures, voire en quelques heures seulement sur certains trajets. Dans la plupart des cas, il est donc beaucoup plus int\u00e9ressant de d\u00e9placer rapidement un v\u00e9hicule, ce qui explique la pertinence \u00e9conomique du convoyage.<\/p>\n\n\n\n

Comment cette id\u00e9e vous est-elle venue ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

C’est un concours de circonstances. En m’installant \u00e0 Paris en 2016, j’ai d\u00e9couvert \u00e0 quel point poss\u00e9der une voiture pouvait \u00eatre contraignant dans cette ville, je n’avais pas de parking et devais chercher une place chaque soir. Avec un ancien coll\u00e8gue, nous avons commenc\u00e9 \u00e0 r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des solutions autour du stationnement partag\u00e9, dans l’esprit de Zenpark<\/a>. Mais faire du B2C ne me correspondait pas : j’avais fait toute ma carri\u00e8re, notamment dix ans chez Air Liquide<\/a>, dans le B2B pur.<\/p>\n\n\n\n

C’est en discutant avec un ami qui travaillait chez Peugeot que l’id\u00e9e a pris forme : il cherchait quelqu’un pour monter un service de r\u00e9cup\u00e9ration et livraison de voitures pour l’entretien. Nous \u00e9tions en 2016, en pleine essor de Deliveroo<\/a> et Uber Eats<\/a>, l’id\u00e9e de \u00ab livrer \u00bb des voitures pour l’entretien nous a paru \u00e9vidente. Sans r\u00e9aliser de v\u00e9ritable \u00e9tude de march\u00e9, nous avons lev\u00e9 400 000 \u20ac assez facilement et lanc\u00e9 ce service.<\/p>\n\n\n\n

Le d\u00e9but a \u00e9t\u00e9 catastrophique. Notre erreur : nous n’avions pas anticip\u00e9 qu’en France, l’entretien automobile n’a lieu qu’une fois par an, et que la plupart des gens pr\u00e9f\u00e8rent perdre trois heures \u00e0 le faire eux-m\u00eames plut\u00f4t que de payer pour ce service, contrairement aux \u00c9tats-Unis, o\u00f9 la culture du service est plus d\u00e9velopp\u00e9e. Cette exp\u00e9rience nous a appris une le\u00e7on essentielle : l’intuition est utile, mais elle reste \u00e0 double tranchant si elle n’est pas confront\u00e9e \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Vous ne veniez pourtant pas du tout du monde de l’automobile ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Absolument pas, et cela ne m’a pas fait peur, on ignore ce qu’on ignore. Avec le recul, c’\u00e9tait m\u00eame un probl\u00e8me : nous \u00e9tions trop s\u00fbrs de nous, au point de ne jamais \u00e9tudier nos concurrents. Cette absence de rep\u00e8res nous a aussi rendus peu r\u00e9actifs : plut\u00f4t que de remettre en question une id\u00e9e qui ne fonctionnait pas, nous avions tendance \u00e0 ajouter des couches de complexit\u00e9 pour tenter de la sauver.<\/p>\n\n\n\n

Cette culture du temps long, je la tenais sans doute de mon exp\u00e9rience chez Air Liquide, o\u00f9 certains projets pouvaient attendre six ou sept ans avant d’aboutir. Or une start-up ne peut pas se permettre cette patience, il faut \u00eatre agile.<\/p>\n\n\n\n

Notre erreur la plus lourde a \u00e9t\u00e9 de surinvestir dans la technologie d\u00e8s le d\u00e9part, en construisant tout un syst\u00e8me sur un mod\u00e8le th\u00e9orique qui, en r\u00e9alit\u00e9, n’avait jamais fait ses preuves.<\/p>\n\n\n\n

Est-ce que PSA vous a aid\u00e9 \u00e0 vous lancer ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Oui, PSA <\/a>a \u00e9t\u00e9 notre premier client et nous a fait confiance d\u00e8s le d\u00e9part, un peu comme un fusible exploratoire pour tester le service. Mais dans les faits, cela n’a pas fonctionn\u00e9 comme pr\u00e9vu.<\/p>\n\n\n\n

Le probl\u00e8me principal tenait \u00e0 l’organisation m\u00eame de la prise de rendez-vous : pour amener une voiture \u00e0 l’entretien, 99 % des clients passaient par t\u00e9l\u00e9phone, via un call center externe g\u00e9rant environ 250 concessions, avec des contrats n\u00e9goci\u00e9s \u00e0 la minute pr\u00e8s. Faire \u00e9voluer leur script pour qu’ils proposent notre service de prise en charge \u00e0 domicile s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 extr\u00eamement difficile, cela demandait du temps d’appel suppl\u00e9mentaire que le call center n’\u00e9tait pas incit\u00e9 \u00e0 offrir.<\/p>\n\n\n\n

Certains constructeurs, comme BMW<\/a>, ont accept\u00e9 de proposer le service gratuitement \u00e0 leurs clients, notamment via des rappels automatiques par SMS. Mais m\u00eame dans ce cas, seul un tiers des clients sollicit\u00e9s acceptait d’y recourir. Nous avons alors compris que ce service, l’entretien \u00e9tait en r\u00e9alit\u00e9 un cas d’usage de niche, et que nous avions perdu plusieurs ann\u00e9es \u00e0 nous focaliser dessus alors que d’autres besoins, plus porteurs, existaient sur le march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Quelles le\u00e7ons avez-vous tir\u00e9es de cette p\u00e9riode difficile, et comment cela a-t-il fait \u00e9voluer votre approche ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Construire le service de fa\u00e7on un peu improvis\u00e9e, en ajoutant des couches successives, a cr\u00e9\u00e9 des probl\u00e8mes de qualit\u00e9 : la technologie n’\u00e9tait pas assez solide, et l’ensemble manquait de coh\u00e9rence. Cela a aussi rendu le passage \u00e0 l’\u00e9chelle plus difficile que si nous \u00e9tions repartis de z\u00e9ro. Or les clients ne cherchent pas l’originalit\u00e9 : ils veulent un service fiable, qui fait ce qu’il promet.<\/p>\n\n\n\n

La vraie le\u00e7on a \u00e9t\u00e9 d’adopter une approche \u00ab lean \u00bb<\/a>, non pas au sens de low cost, mais au sens de se concentrer sur ce qui compte vraiment pour le client. Je pense souvent \u00e0 l’exemple de Ryanair : la compagnie maltraite presque ses passagers sur certains aspects (embarquement, bagages, confort), et pourtant elle p\u00e8se aujourd’hui plus lourd en bourse que l’ensemble des compagnies nationales europ\u00e9ennes r\u00e9unies. Elle a fait un choix clair : se concentrer sur quelques promesses tenues \u00e0 100 %, plut\u00f4t que de vouloir tout faire \u00e0 moiti\u00e9. Free<\/a> a suivi une logique similaire, en simplifiant progressivement son offre pour l’aligner sur ce que les clients \u00e9taient r\u00e9ellement pr\u00eats \u00e0 payer.<\/p>\n\n\n\n

C’est ce changement d’\u00e9tat d’esprit que nous avons appliqu\u00e9 chez OTOQI : arr\u00eater de partir dans tous les sens, accepter de ne r\u00e9pondre qu’\u00e0 quelques besoins pr\u00e9cis, mais de le faire mieux et moins cher que la concurrence.<\/p>\n\n\n\n

Quels sont vos principaux concurrents ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Sur le march\u00e9 europ\u00e9en, nous comptons trois concurrents principaux : DriveMe et Hiflow en France, ainsi qu’un acteur allemand. Ces trois entreprises r\u00e9alisent chacune entre 30 et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, tandis que nous nous situons autour de 20 millions, nous nous positionnons donc comme un \u00ab second tier \u00bb sur ce march\u00e9. \u00c0 c\u00f4t\u00e9 de cela, il existe une multitude d’acteurs plus locaux, r\u00e9alisant entre 0 et 10 millions d’euros.<\/p>\n\n\n\n

Envisagez-vous d\u00e8s le d\u00e9part une expansion \u00e0 l’international ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Notre expansion s’est faite de fa\u00e7on assez opportuniste. En Italie, nous avons profit\u00e9 d’un partenariat avec une entreprise du m\u00eame secteur : nous avons \u00e9chang\u00e9 des clients, ce qui nous a permis d’entrer facilement sur le march\u00e9 italien. Le succ\u00e8s a \u00e9t\u00e9 rapide : nous \u00e9tions rentables en trois mois, avec 60 000 \u20ac de chiffre d’affaires, puis nous avons g\u00e9n\u00e9r\u00e9 400 000 \u20ac de b\u00e9n\u00e9fices d\u00e8s la deuxi\u00e8me ann\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

En Allemagne, la tentative a d’abord \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec. J’avais laiss\u00e9 une grande autonomie \u00e0 la direction locale, sans cadrage suffisant sur le mod\u00e8le \u00e9conomique, contrairement \u00e0 l’Italie, o\u00f9 le directeur g\u00e9n\u00e9ral recrut\u00e9 avait pris de bonnes d\u00e9cisions. En Allemagne, le mod\u00e8le construit s’est r\u00e9v\u00e9l\u00e9 trop co\u00fbteux, et il a fallu tout reconstruire depuis le d\u00e9part un an et demi plus tard.<\/p>\n\n\n\n

Cette exp\u00e9rience nous a appris l’inverse de ce que nous pensions initialement : plut\u00f4t que de laisser une grande libert\u00e9 aux \u00e9quipes locales, il faut imposer un mod\u00e8le unique et standardis\u00e9, \u00e0 la mani\u00e8re de McDonald’s<\/a>. Nous avons par exemple centralis\u00e9 une grande partie de nos op\u00e9rations au Portugal, en acceptant que le service soit imparfait plut\u00f4t que diff\u00e9rent d’un pays \u00e0 l’autre. Cette approche a port\u00e9 ses fruits : lorsque nous avons lanc\u00e9 l’Espagne r\u00e9cemment, le pays est devenu rentable en seulement deux mois.<\/p>\n\n\n\n

Comment g\u00e9rez-vous les diff\u00e9rences de r\u00e9glementation et de culture selon les pays ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Nous nous adaptons, mais avec une logique pr\u00e9cise : nous alignons nos pratiques sur le pays qui impose les r\u00e8gles les plus strictes, en l’occurrence l’Allemagne, notamment sur le statut des travailleurs ind\u00e9pendants. La France reste plus flexible sur ce sujet, ce qui laisse davantage de libert\u00e9 aux plateformes. Les pays les plus stricts d’Europe sont, selon moi, la Suisse, l’Allemagne et les Pays-Bas, nous venons d’ailleurs de lancer l’Espagne, et le Royaume-Uni sera la prochaine \u00e9tape.<\/p>\n\n\n\n

Un autre changement important a concern\u00e9 notre portefeuille clients. Chez Air Liquide<\/a>, j’avais une culture du grand compte tr\u00e8s marqu\u00e9e : quelques clients repr\u00e9sentant des montants consid\u00e9rables, avec des contrats sur-mesure construits sur le tr\u00e8s long terme. Nous avions reproduit ce mod\u00e8le chez OTOQI, avec une dizaine de clients concentrant l’essentiel de notre activit\u00e9. Or cette approche est risqu\u00e9e, et surtout, elle repose sur une illusion : un client n’est pas fid\u00e8le \u00e0 ce qu’on a fait pour lui, mais au rapport qualit\u00e9-prix qu’on lui propose. Nous avons donc chang\u00e9 de strat\u00e9gie pour diversifier fortement notre base de clients, avec une approche que je r\u00e9sume ainsi en interne : passer de \u00ab chasseurs de gros gibier \u00bb \u00e0 \u00ab \u00e9leveurs de volailles \u00bb, miser sur un grand nombre de clients plut\u00f4t que sur quelques comptes strat\u00e9giques fragiles.<\/p>\n\n\n\n

Vos clients peuvent-ils aussi \u00eatre des particuliers, des PME ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Oui, nous travaillons avec des PME, notamment de petits marchands de v\u00e9hicules d’occasion. Nous accompagnons \u00e9galement de grandes flottes d’entreprises, comme Bouygues ou Eiffage, qui ont un besoin r\u00e9current de d\u00e9placer leurs v\u00e9hicules d’un site \u00e0 l’autre. En r\u00e9alit\u00e9, toute entreprise qui vend, distribue, construit ou poss\u00e8de un grand nombre de v\u00e9hicules peut \u00eatre cliente de notre service.<\/p>\n\n\n\n

Combien avez-vous de convoyeurs en France, et comment les s\u00e9lectionnez-vous ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

En France, environ 1 400 convoyeurs sont actifs chaque mois, sur une base totale d’environ 3 000. Nous recevons pr\u00e8s de 1 000 candidatures par mois rien qu’en France.<\/p>\n\n\n\n

L’enjeu principal est le filtrage, car ce m\u00e9tier comporte des risques r\u00e9els, notamment de d\u00e9tournement de v\u00e9hicules. Le convoyeur n’est pas un salari\u00e9 : il n’y a pas de CV classique permettant de juger a priori de sa fiabilit\u00e9. Nous nous appuyons donc essentiellement sur la donn\u00e9e : au fil des premi\u00e8res missions, nous analysons de nombreux signaux, la ponctualit\u00e9, le comportement au moment de la prise en charge du v\u00e9hicule, etc. pour \u00e9valuer progressivement la fiabilit\u00e9 d’un convoyeur.<\/p>\n\n\n\n

La technologie que nous d\u00e9veloppons est avant tout un outil ; la vraie valeur r\u00e9side dans la donn\u00e9e elle-m\u00eame, issue de l’analyse de millions de missions et de leurs signaux faibles. C’est ce travail qui nous permet d’anticiper les risques, un peu \u00e0 la mani\u00e8re d’un assureur.<\/p>\n\n\n\n

Sur le volet intelligence artificielle, nous l’utilisons aujourd’hui principalement pour automatiser une partie de notre support client (hotline), notamment pour traiter les impr\u00e9vus classiques du m\u00e9tier, comme une crevaison. \u00c0 plus long terme, notre ambition est de construire une base de connaissances centralis\u00e9e, capable de capitaliser sur le savoir collectif de l’entreprise plut\u00f4t que de d\u00e9pendre de quelques personnes cl\u00e9s, et de veiller \u00e0 la coh\u00e9rence des pratiques avec nos politiques de qualit\u00e9 et de s\u00e9curit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9lectrification du parc automobile va-t-elle avoir un impact sur votre activit\u00e9 ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Non, le fonctionnement restera globalement le m\u00eame : le convoyeur s’arr\u00eatera simplement pour recharger le v\u00e9hicule plut\u00f4t que pour faire le plein. Le convoyage sera peut-\u00eatre l\u00e9g\u00e8rement plus co\u00fbteux, en raison d’arr\u00eats plus fr\u00e9quents, mais notre trajet moyen se situe entre 150 et 200 km, ce qui reste largement dans l’autonomie de n’importe quel v\u00e9hicule \u00e9lectrique aujourd’hui.<\/p>\n\n\n\n

Quel conseil donneriez-vous \u00e0 quelqu’un qui se lance dans l’entrepreneuriat ?<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Deux questions me semblent essentielles \u00e0 se poser d\u00e8s le d\u00e9part : qui seront vos clients, et pourquoi accepteront-ils de payer pour votre produit ou service. C’est un pi\u00e8ge classique de lever des fonds et de vendre \u00e0 perte en se disant que la rentabilit\u00e9 viendra plus tard, une fois l’\u00e9chelle atteinte. L’argent lev\u00e9 doit servir d’acc\u00e9l\u00e9rateur, pas de subvention d\u00e9guis\u00e9e \u00e0 des pertes qui finiront par se retourner contre vous.<\/p>\n\n\n\n

Le second point concerne les personnes : les associ\u00e9s et les collaborateurs que l’on choisit sont d\u00e9terminants. Ce facteur peut faire toute la diff\u00e9rence, c’est ce qui explique, par exemple, pourquoi notre d\u00e9veloppement en Italie a \u00e9t\u00e9 un succ\u00e8s rapide alors que celui en Allemagne, sur un march\u00e9 pourtant plus favorable, a d’abord \u00e9t\u00e9 un \u00e9chec co\u00fbteux.<\/p>\n\n\n\n

Nos remerciements \u00e0 S\u00e9bastien de Limon, fondateur et CEO de OTOQI. Propos rapport\u00e9s par l\u2019\u00e9quipe de manager.one<\/a><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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